我的一位同事，进单位已经有4个年头，刚进单位就被安排在某项目部做资料员，目前已完成了竣工资料。如今他要考虑自己下一步的职业规划是继续做资料员还是申请换施工员这个岗位，促使他有换岗位这个想法的原因有多个方面。
1、做了四年的资料，大部分的内容已经基本熟悉，他希望能学到更多现场施工方面的内容；
2、从老一辈员工的经验态度可以得出，资料员在我们公司基本属于一个鸡肋岗位，所谓鸡肋就是再忙别人也觉得你是呆在室内的，没有其他岗位的人员那么辛苦，只是每天打打字，这显然让他心理上有了一些不平衡；
3、由于刚有了自己的孩子，作为一个父亲，肩膀上有了更大的压力，目前的薪酬已经无法承担起家庭急剧增长的开支。而资料的岗位上即使再做十年，收入也不会有太大的变化，他需要去做施工员，才有晋升的机会，也就有加薪的机会。
以上的几点想法我们并不能完全认同，但又确实是我们正面临的事实。没有不想做将军的兵，没有不想升职加薪的员工，唯有做施工员才有出路，造成了我们非施工员岗位上的员工并不能静下心来好好工作。他只是在考虑是否需要换岗位，而更多的员工在考虑着何时离开我们的企业，这对一个大型企业来说不是一个很好的信号。
有人会说，走几个人没关系，每年都会招很多应届毕业生，人永远都不会缺。但这样的想法却忽视了人和人才是完全不一样的。人才的流失给企业带来巨大的损失，主要可分为有形损失和无形损失。有形损失包括1、人才成本，如上述的同事，把一个应届毕业生培养成一个能独当一面的资料员，我们公司用了四年，一个完整的项目，如果他离开资料员的岗位，甚至是离开我们公司，这都是一个不小的损失。这意味着我们不得不重新培养一个零起点的新资料员，一切都要重头开始，要承担新资料员可能犯下的错误；2、人才重置成本，一个员工的离开，我们必须重新招聘新的员工来补充空缺，就必须花一笔不小的费用来招聘；3、管理人员或者核心成员的离开，可能会带动更多一批人的离开，出现集体跳槽的现象，这对公司来说无异于釜底抽薪。无形损失包括1、技术流失损失，对于我们施工单位每个人都是靠技术吃饭的，一个人的离开不仅是将技术带走，更是提高了同行业其他单位的竞争力；2、使企业员工心态不稳。优秀员工的离开，必然会影响其他员工的心理，引起军心不稳，士气下降，工作效率降低。3、人才流失率高使得人才储备不足这必然会导致新老一代交接脱节。
为什么如此多的年轻人会考虑离开？
1、对薪酬的不满。随着经济增长速度加快，物价不断的上涨，我们目前面临更大的经济压力。对于刚进单位的新员工，薪酬还是能基本满足的，但工作三四年后，随着结婚生子，现阶段的薪酬就变得捉襟见肘。
2、培训的缺失。我们现阶段的培训主要还是五大员的培训，虽然对员工有帮助，但还是会让员工觉得公司只是为了能为工地挂证，这些培训最终只能成为鸡肋，没有很大的作用。而我们需要的是与我们真正有用的与现场实际紧密联系的培训，比如施工员如何正确使用仪器，资料员在做工序的同时如何做好资料的归类，材料员需要如何进行材料的齐全，保证工地材料不间断，不影响工程进度等等这些都需要我们进行内部培训，请各条线上的专家来给我们讲解。否则每个岗位上的人员学的只是走马观花，囫囵吞枣，久而久之就会迷茫，不知道自己在做什么。
3、无绩效考核。所有岗位，不管工作几年，不管做出什么成绩，工资都是一样的，而且就个人而言，如果还是基层员工，工资也不会有什么变化。一是让员工没有了工作的盼头，也就缺少了工作的动力；二是所有员工都想着去做施工员，去获得晋升的机会，造成了岗位间地位的不同；三是员工就会选择工资更高的地方，也就是跳槽。
4、无企业忠诚度。我们的员工更多的是在项目部，一年也许都来不了公司几次，更谈不上对公司的感情，一场没有感情的恋爱，又如何走的长远。
如何留住人才
每一个成长中的企业都会面临如此的问题，我们能找得到优秀的人才，但如何去留住人才，让他们为公司尽心尽力，帮助公司不断扩大，这就需要我们建立一个63年来从未有过的部门——人力资源部。
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、人力资源管理甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。
1、人力资源规划
人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。对于我们公司，我们需要为各个项目储备不同岗位的人才，在现有的人员中，保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，能够预测各岗位潜在的人员过剩或人力不足
2、招聘与配置
按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
对于招聘，由公司统一的人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求，进行人才梯队的建设。一味让项目部自行调配，从长远来看会让我们的梯队建设不平衡，造成某一岗位的人员过剩。
人力资源部门也应该掌握每一个员工的属性，特点，制作成表格让领导一目了然，然后根据员工的属性配置到合适的岗位上
3、培训与开发
组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析。2、组织的效率分析。3、组织文化的分析。
人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析。2、针对工作绩效的评价。
4、绩效管理
从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
对于我们公司，并不是每一个岗位上的人员绩效都是一样，需要岗位人员在工作中不断的提高，做出成绩就能获得一定的绩效。
这样对于公司，可以激励员工的工作积极性，，也可以考察员工工作绩效如何，一次来判断员工的能力，为薪酬的调整提供依据。
对于员工，1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感
5、薪酬福利管理
员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
施工单位往往在岗位工资上实行大锅饭，同一时期进单位的员工薪酬福利基本相同，这就大大的打击了员工的积极性。结合之前的绩效，制定合理的薪酬策略，给员工只属于自己薪酬福利，有利于提高员工的积极性，从而增强企业的生产力
6、劳动关系管理
员工招聘进企业和员工离开都需要有人力资源部来进行管理。管理不规范，人员分配不到位就回出现人员离职还在发放工资的低级错误。统一规范的管理也会在出现劳动争议的情况下，公司能更有理可依。
现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。《老板》杂志表示要在企业管理当中管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业管理者必须从思想上转变观念，弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系，这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。
