第一党支部 潘凌超、钟雄伟、章侃韬

近年来，我们国家开始掀起一股PPP热潮，对于PPP模式的探索、探讨研究，从中央到地方各级政府，再到各类企业，包括我们的施工企业，都是十分关注的一个热点。大概作了一个盘点，从政策层面看， 2014年，国务院、发改委、财政部就出台了与PPP模式直接相关，规范PPP模式发展的法规、意见、指南有7部，加上地方政府出台的相关细则、意见，总共超过了40部。从项目层面看，截至2014年底，根据统计，全国各地陆续推出明确采用PPP模式的项目有 606个，总投资已超万亿，主要涉及环保、交通和市政基础设施等领域；项目类型则主要集中在污水处理、轨道交通、公路和市政供水工程。专家预测，2015年我国可实施PPP模式的项目数量和规模将呈现明显大幅增加，将迎来PPP项目签约实施的高峰。

那么,什么是PPP呢，第一个P（Public）是公共的，政府的，第2个P（Private）是社会的，私人的，第三个P（Partner-ship）是合作的，所以PPP模式就是政府和社会资本来合作进行社会公共项目的建设，通过引入市场机制，实现优势互补、利益共享、风险共担、全程合作式的经营模式。

对于我们苏州一建来讲，PPP模式，也是一个新鲜事物，是一个值得我们大家一起持续关注、不断学习的新的热点名词。借这个机会，我想就PPP模式会给我们施工企业发展带来哪些机遇和挑战向大家谈谈我的思考和看法。

PPP模式会给我们施工企业发展带来哪些机遇和挑战，PPP模式与传统模式最根本的变化是什么？我的理解，是市场的主体变化了。传统模式下，政府公共项目的业主一般是与政府有着直接隶属关系的城投公司或国有控股公司，并不是真正意义上、独立的市场主体，政府实际上既是裁判员又是运动员。采用PPP模式，将由原来政府作为主体，转向企业作为主体，政府监管，让项目业主真正成为市场的主体。项目业主市场主体的易位，项目的决策和运营将遵循市场规律和市场规则来进行，并由此带来各方面一系列的变化。

这一重大变化对我们施工企业来讲，将带来至少三个方面的影响，或者发展机遇。

一是投资机会，我们施工企业有了在主营业务链上游延伸的投资渠道，给发展带来了新的机遇。这一点，许多大型的施工企业都看到了，并且已经付诸了行动。比如，一些大型的施工企业纷纷成立了专门的投资部门，对PPP模式进行研究。此前，施工企业一谈投资，与主营业务相关的主要就是房地产。现在，如施工企业参与PPP项目的投资，将可以在主营业务链的上游进行延伸，实现投资、建造的一体化，给企业带来投资收益，实现日常稳定的现金流。

二是提供运行维护服务，向后延伸主营业务链。传统模式下，我们施工企业要获得运行维护服务的业务可能性并不大，但在PPP模式下，由于项目业主是真正的市场主体，将按照市场规则来选择运行维护服务商，而施工企业则可凭借建造优势，对项目本身建造情况更熟悉，对为项目建成后提供维护、维修、保养的服务，具有近水楼台先得月先天的优势。施工企业将从目前仅仅承担施工任务，向提供项目建成后的运行维护服务延伸，拉长了施工企业的业务链条，将助推企业经营结构的优化与升级。

三是承揽PPP项目施工任务的方式方法将产生重大变化。为什么？原因是项目业主的市场主体的易位。传统的模式，甲方实际上是政府，PPP 模式下，作为甲方的项目业主是真正的市场主体。当甲方实际上是政府的时候，施工企业如何才能拿到项目，揽到活，怎样招投标？拼的是什么？大家都很清楚。当项目业主（甲方）是真正的、独立的市场主体时，甲方将遵从市场规律和游戏规则，出于对自身利益最大化的考虑，将项目施工的质量、工期、造价、节能、维保等全面考察，要求更严格。这种变化，就意味着施工企业，用应对政府作为业主的那套思路、做法、办法可能就不那么有效了。换句话说，靠“满足业主个人的需求”可能就不大灵了，需要转向“真正满足业主需求”。这对我们公司的市场开拓、商务谈判、招投标、内部管控、技术创新等企业经营管理的各个方面，提出了新的更高要求。

因此，PPP模式对施工企业的影响，比较直接的目前看至少有三方面：一是投资机会，二是运维服务，三是承揽业务方式方法的变化。这些变化，对应的我们施工企业将由原来单一的施工承包商，向投资商、施工承包商、运维服务商等多个角色的转变，经营结构也将发生变化，由单一的施工业务收入，转变为向上可以有投资收益，向后延伸可以获得运行维护服务收入。

因此，PPP模式对我们施工企业的影响既有当下的，也有深远的，对我们既是发展机遇，也是挑战。我们苏州一建要想在新形势下把握PPP模式带来的新机遇，就要积极研究政府推行的PPP模式，积极探索对外开拓创新，加大合作经营，拓展企业发展新理念。这就是我今天要探讨的第二个话题，塑造苏州一建集团的新品牌。

刚才谈到，在未来PPP模式的应用下，市场的主体将会是社会资本，而社会资本最看重的是什么，将是施工企业的品牌效应。我们苏州一建在苏州建筑市场上具有较强的实力，具有较为丰富的品牌资源，但是在外埠市场开拓上却屡屡受挫，不得不说是品牌推广的失败。苏州一建的品牌整合问题已经越来越迫切，需要一个长期的整体策略来考量，这对苏州一建的可持续发展至关重要。在此列举一些基本的战略方案：

一、淡化集团品牌，强化子公司专业品牌，按专业品牌重组

按产业链重组，建设有竞争力专业品牌应是苏州一建的重要品牌战略。一个集团最重要的资产是你握有多少最有价值的品牌，妄想一个集团品牌包打天下的时代已经过去，其它市场已进化到了专家品牌的天下，杂家已无竞争力。

苏州一建在苏州市场上具有较强的实力，具有较为丰富的子品牌资源，可以建设多个专业品牌，抢占多个细分市场领导品牌，以获取各细分领域苏州市场的最大份额。以此来解决作为子公司品牌建设问题，也解决内部竞争的问题，各自打通资本市场，获取更多的发展资源。这些品牌资源不尽快去挖掘，将被消耗浪费，如钢结构、水电、市政等领域，将遭遇激烈竞争，已失去先机。现在最重要的是珍惜还存在的这些机会，整合利用好，加以发扬光大。这些专业子品牌给予专门的定位后，还应该给予独立的品牌包装，独立的运营系统设计，独立的资源配置。随着行业竞争水平的提升，苏州一建今后最有价值的品牌不会是集团的品牌，而是各个行业细分领域内领先的各个专业品牌。譬如领先的专业基础工程品牌、机电安装品牌、机施品牌、超高层品牌等。

二、按新的品牌战略配置资源、整合运营

按新的品牌战略，对集团公司整个体系逐步进行整合运营，是品牌战略确定后艰难而繁重的工作。困难不在于品牌策略的操作，在于人事关系、利益关系的调整，这样的风险的也较大的，但从竞争和发展的角度看，也是无可回避的。单从品牌运作的过程来看，会简单较多。通过梳理发现，过去很多的重复投入、投入效果相反的情况可以得以避免。

三、人力、物力资源重组

这个非常困难，风险也相当大。但面对后面激烈的竞争，也是无可避免的。挑战是巨大的，这个靠管理层的智慧和利益协调。

四、突破项目精细化管理、企业集约化管理。

建筑企业的利润之道，必定是项目精细化管理，企业集约化管理的突破，BIM技术的深入普及应用，信息化系统的强力实施不可或缺。率先突破核心业务成本管理能力瓶颈，获得更高项目利润是管理能力提升的关键策略。

五、企业文化改造与团队建设 

建立百年企业的公司文化是公司的重要任务之一，为公司团队建设奠定基础。苏州一建文化地方特色过浓是需要改造的，建立区域性品牌，要有相融的区域性文化支撑。让更多地方的青年人才为我所用，让公司能够顺利招揽到各地的优秀人才，并留住人才。